这样，导致了国内的日化企业只能居于一隅，既形不成市场销售规模，又没有利润支撑，深陷竞争的红海之中，苦苦挣扎。而利润的匮乏又制约了企业，使之无力也无能去拓展市场，最终形成恶性循环。

　　诚然，促销拉动是当前日化行业一有效的销售途径，但是这种营销方法既劳民伤财又获利不高，而且

　　这都是由于日化企业营销模式的极其雷同，还没有找到适合于自己的营销策略造成。

　　从市场状况看，国内日化企业大多依赖的是渠道经销，依靠光大经销商将网络辐射到广阔的三四级市场，其产品也大都采取的是跟随战略，即行业领先者卖什么我就卖什么的营销策略。当产品在其特征与渠道分销模式上没有区别的时候，势必导致消费者将目光都聚焦到价格这一核心要素上来，言外之意，卖同样特性的产品定价标杆是由区域的行业领先者主导的，如果领先者价格不动，后面的跟随着如想取得市场突破，最有效的武器就是挥舞价格这一利器进行掠夺市场份额，正是由于此，才使得市场的价格或以促销形式所表现的价格竞争如此的盛行。所以日化企业要想取得突破，最关键的一点就是要把产品的价值卖出来，走自己的路，勿盲目跟随，不与竞争对手在同一条线上进行竞争。

　　如何能将自己的产品卖的与众不同？如何走差异化路线抛开竞争对手的跟随？如何能保证企业在不讲价的前提下仍然能将产品卖出去？笔者总结多年日化操作的经验，提供如下思路以供读者参考。

　　1、 盘点现有产品，对产品重新定位和梳理，利用各自渠道优势迅速将产品推到市场。

现有产品往往是所有职业经理人的最大资源，如果这些产品仍然沿用以往的卖点和诉求点，那么正如前文所分析到那样，这些产品势必是在同一条产品线上与无数的竞争对手进行惨烈的价格战，可谓“一入侯门深似海”。要想立即改变这种症状，首先要将现有产品分类，分类标准参考。　

　　现有产品至少要分为四大类，分别为战斗机型产品、规模型产品、利润型产品和形象型产品。其中，战斗机型产品乃是属于企业自身防火墙型的产品，是相当于突击队角色的产品分类，这一类的产品往往选用的是利润不高，性价比高且和竞争对手相比没有太大差异性的产品。它的本来目的就是去冲击市场、抢占市场份额、打击竞争对手、削弱竞争对手的市场份额、短期内提升产品在区域的销量。这一类产品一旦投放就意味着要用价格取胜，用价格这一利器去冲击市场，随着其价格的降低，最后往往将逐渐退出市场，直至完全退出。

　　规模型产品乃是企业现有产品中利润微薄，但销量很大的产品。在整个产品结构中其创造的利润并不高，但是其规模却是企业当前所有产品销量中份额最大的产品，这种产品也是行业中所称谓的“吨位”型产品。该产品的主要作用是承担企业整个产品的塔基和根本，其产生的利润基本能维持企业的运营和市场费用。

　　利润型产品乃是企业所有产品系中创造利润最高的产品，该产品销量不如规模型产品高，但是其利润却要高于规模型产品，这类产品往往都是上市一个阶段后，正在被市场认同且销量在不断增加的产品。

　　形象性产品往往都是企业最新开发出来的产品，其功能和概念往往都是最新的，市场尚未广泛认知，所以销量不大，价格相对比较封闭。

　　这样分类完毕后，完成了对企业现有的产品进行了大盘点。对于所有营销总监来说，用好手头现有产品这最大的资源可能是盘活整个企业的重要关键点。

　　在这一方面不得不提日化巨头保洁公司。保洁在洗发水领域独领风骚，其旗下有沙宣、海飞丝、潘婷、飘柔、伊卡璐等产品系，总量超过国内市场份额的50%。

　　如此庞大的产品系其分布中伊卡璐是防火墙型产品，该产品主要卖点就是草本概念，是为了防止国内大多数洗发水厂家在草本领域的差异化突破而设置的产品防火墙，其200毫升价位大约在15-17元左右，这样就限制了国内厂家在这一领域的价格，也就限制了草本系产品的最大利润空间。

　　相对应的飘柔产品主要定位在柔顺，但其销量却是全国第一，属于典型的吨位规模型产品，但其操作要点却很辛辣，利用地域差别，在一二级市场飘柔性价比是最高的，而且还有品牌优势，销量很大。在三四级市场推出200毫升9.9元，宛如一把剃头刀一样架在区域市场中，限制了国内大多日化在柔顺这一定位领域的利润空间，而保洁自己却利用其规模优势迅速占领了这一领域的大片市场。

　　海飞丝和潘婷属于其利润型产品，在去屑这一领域海飞丝利润和销量都是最高的，当然总体销量虽然不如飘柔但是其利润空间却远大于飘柔，同样，潘婷则也是在养护方面独树一帜。

保洁的沙宣当为其形象型产品，其主要定位就是时尚与潮流，是明显定位于高端消费群体的，可惜的是保洁为了求其规模而不得不降低其价格销售，所以其溢价能力并不高。

　　从保洁的现有产品系看，整体上有攻有守，分布有序，在各自的领域上都是一巨无霸，很难有竞争对手与其抗衡，虽然这也是企业整体实力使然，但其精准的定位，有效发挥旗下各个产品的优势，避免同室操戈，有效打击竞争对手的产品战略布局也是其成功重要因素。

　　2、 现有产品重新定位，要有两个诉求点，主次分明，形成产品簇，渐而形成产品群。

　　现有日化企业的产品大都是采用模仿战略，别人卖什么，我就卖什么，别人一推出新品，不出一个月，模仿性的竞品紧跟着就出来，有时候甚至除了名称的字不一样外，连名字的读法都一摸一样。这样的竞争策略只能说是“跟着混”，是没有前途的。

　　笔者的建议是要对现有产品进行重新定位，鉴于大多数企业都远逊于行业领先者，所以建议都采用聚焦战略，就是寻找一个核心卖点，寻求点状突破，然后在以此点为根基向周边延伸辐射，形成一个产品系列的产品簇。当企业有了一定的市场规模和口碑后再创建一新的产品簇，形成产品系列群。

　　产品簇要有一个最核心的情感诉求为精神纽带，将不同的产品穿在一起，这是一级诉求点，是产品簇的灵魂。在此基础上不同的产品可以从不同的角度进行延伸，以功能、功效、材料、颜色、包装、香味、质感、部位等寻求突破，形成产品的二级诉求点。当然，也可以将第一诉求定位成功效性的，第二诉求定位成精神层面的，但笔者建议最好是第一诉求为精神面的诉求，因为这是产品簇的根本，虽然看不见摸不着，但倘若缺失，那么这一产品簇将没有灵魂，凡是没有精神追求和灵魂深层次内涵的产品就不能叫做品牌，没有了品牌也就没有该产品后续发展的潜力。

　　笔者在市场操作中曾遇见“滇虹康王”去屑洗发水的产品。该产品乃是一家具有药厂背景的日化企业，其主打产品即为去屑功效的洗发水，然后在去屑这一核心诉求下又相继衍生出柔顺型、清爽型、去油型、护法型、滋养型五款相关型号的去屑洗发水。这五款洗发水其核心概念诉求都是去屑这一主要功效，而相关的其他功效性产品都是围绕去屑这一概念的二级诉求概念。这就是典型的产品簇的概念，然后在另起一行，从其他角度入手切入，再创造一个新核心诉求点，完成另外一个产品簇延伸，最终形成产品群的概念。